Alles wat je aandacht geeft, groeit. (Aristoteles)
In mijn zoektocht naar het bijdragen aan de positieve energie van organisaties, heb ik het effect van belonen onderzocht. Als werkgever of manager wil je jouw medewerkers goed belonen én je organisatiedoelstellingen realiseren. Het zou kunnen zijn dat je ontdekt dat je veel tijd hebt gestoken in beloningselementen die medewerkers helemaal niet belangrijk vinden. Erg leuk dat kerstpakket, die fitnessregeling, de bonus bij tien jaar in dienst. Maar niet belangrijk! Het is niet nieuw dat werktevredenheid maar ten dele bereikt kan worden via belonen. Het gaat om zekerheid en waardering. Op welke manier kan je medewerkers binden en boeien? Via salaris of via andere beloningselementen?
Wat is belonen?
Laten we eerst even kijken naar wat belonen is. Wat verstaan we onder een beloningsmethodiek? Kijk je naar het begrip ‘beloningsmethodiek’, dan kun je onderscheid maken tussen extrinsieke beloningen (zoals salaris) en intrinsieke beloningen (zoals werkuitdaging). Een belangrijk onderdeel van de financiële (tastbare) beloningsmethodiek is het salaris. Het belang van het salaris is zo groot, dat dit het direct lastig maakt om goed onderzoek te doen naar overige beloningen die door medewerkers worden gewaardeerd. De onderdelen van de beloningsmethodiek kunnen (financieel en niet financieel) heel breed zijn. Het financiële deel kan gesplitst worden in het basissalaris, in salarisafhankelijke onderdelen (zoals pensioen/ vakantiegeld) en variabele onderdelen (zoals bonus/ winstuitkering). Bij niet–financiële onderdelen kun je denken aan erkenning, waardering, doorgroeimogelijkheden en mogelijkheden voor ontwikkeling. Gesteld kan worden, dat er zes elementen zijn die medewerkers motiveren. Dit zijn een hoog salaris, comfortabele werkomstandigheden, baanzekerheid, uitdagend werk, promotie en het krijgen van waardering. Dit is ook terug te vinden in het Nationaal Beloningsonderzoek onder 112.500 medewerkers binnen 230 organisaties in Nederland. Hierin wordt aangegeven dat de meest genoemde reden om te willen blijven binnen een organisatie, het onderdeel “opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden” is. Als tweede belangrijkste reden verkiest men de “pensioenregeling”.
Het effect van salaris?
Salaris kan leiden tot een hogere motivatie, al blijkt uit onderzoek, dat het een korte termijn motivatie betreft. Wat belangrijker is dan de hoogte van het salaris, is hoe billijk (fair) medewerkers de methodiek ervaren. Medewerkers bepalen of zij de hoogte van de ontvangen beloning rechtvaardig vinden. Ze maken daarbij een afweging tussen de geleverde inspanning en de daaraan gekoppelde opbrengst. Zodra medewerkers de beloning niet rechtvaardig of in balans vinden, kan dit reden zijn om een organisatie te verlaten. De wijze van communicatie en toelichting is belangrijk. Waarom krijgt Piet een verhoging? Waarom verdient Jan meer dan ik? Een goede toelichting over de procedure of de gehanteerde methodiek en eventueel de uitkomst (salarisindeling of –verhoging) heeft positieve invloed op het rechtvaardigheidsgevoel. Medewerkers vergelijken hun salaris zowel intern als extern. Bij externe vergelijking wordt gekeken naar referentiefuncties. Dit zijn functies die, vanuit het perspectief van de medewerker, vergelijkbaar zijn. Wat doet Frits? Is dat vergelijkbaar met wat ik doe? Arbeidstevredenheid kan dalen indien medewerkers het idee krijgen dat hun salaris niet (meer) marktconform is. Gebleken is, dat salaris geen direct positief effect heeft op de intrinsieke motivatie van medewerkers. Mensen gaan niet harder en gemotiveerder werken. De andere kant van het verhaal is, dat salaris wel een negatief effect kan hebben. Vind ik mijn salaris niet eerlijk, of niet marktconform, dan kan salaris een belangrijke demotivator zijn!
Een voorbeeld uit de praktijk
Aan een groep medewerkers werd gevraagd welke onderdelen van belonen zij belangrijk vonden. Als niet belangrijk (wel leuk) werden de fitnessregeling, bonus bij jubilea en collectieve verzekeringen genoemd. Als belangrijkste onderdelen werd een goed basissalaris aangegeven. Dit moest marktconform zijn. Daarna volgden baanzekerheid, loopbaanmogelijkheden en inzetbaarheid. Echter, boven dit alles werden aandacht en waardering als allerbelangrijkste genoemd….
Wat heeft positieve invloed?
Uiteindelijk blijkt dat de financiële beloning maar voor een deel van de medewerkers direct invloed heeft op de werktevredenheid. Kijk je naar de psychologische beloningselementen, dan heeft dit positieve invloed op alle medewerkers. Wat vinden medewerkers dan belangrijk:
- Erkenning krijgen voor het werk
- Waardering
- Gevoel deel uit te maken van een organisatie
- De mogelijkheid om zich te kunnen ontwikkelen (loopbaanmogelijkheden en inzetbaarheid)
- Werksfeer
- Plezier hebben in je werk
- Baanzekerheid (continuïteit)
- Eerlijke methodiek en procedure van belonen
Het gebrek aan waardering, erkenning en mogelijkheden voor ontwikkeling, zijn belangrijke redenen voor verloop binnen organisaties.
Dus…
Het is absoluut belangrijk dat er sprake is van een eerlijke beloningsmethodiek. Daarnaast is het van belang dat regelmatig bekeken wordt of de salarissen marktconform zijn. Dit voorkomt demotivatie. Salaris is echter niet de belangrijkste motivator. Bij een salarisverhoging is er sprake van een positief korte termijn effect. De belangrijkste motivatoren zitten in het geven van waardering, het gevoel deel uit te maken van een organisatie (trots) en de mogelijkheid om zich te ontwikkelen.
En zo zie je maar weer, Alles wat je aandacht geeft, groeit. (Aristoteles)
Bronnen:
Anja H. Olafsen, H. H. (2015). SHow them the money? The role of pay, managerial need support, and justice in a self-dertimantion theory of intrinsic work motivation. Scandinavian Journal of Psychology, 447-457. Baarda, P. (2003). Belonen in moderne organisaties. Wolters Kluwer. Hakonen, A. M. (2007). The meaning of group-based results oriented pay – a qualitative study. Brussel. Herbert G. Heneman, G. (2011). SkillBased Pay. Society for Human Resource Management. Human Capital Group. (2015). Nationaal Beloningsonderzoek 2015 – 2016. Amsterdam: WEKA Business Media BV. Hofmans, S. d. (2013). Individual differences in the relationship between satisfaction wit job rewards and job satisfaction. Journal of Vocational Behavior 82, 1-9.Jeroen Delmotte, L. S. (2005). Cahier 5: Beloning in kleine en middelgrote ondernemingen. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Teen Wei, R. Y. (2014). The impact of Postive Reinforcement on Employees’Performane in Organizations. American Journal of Industrial and Business Management.Lin, H.-W. L.-C. (2014). A study of salary satisfaction and job enthusiasm – mediating effects of psychological contract. Applied Financial Economics, 1577-1583. Gagne, J. F. (2008). The Study of Compensation Systems Through the Lens of SelfDetermination Theory: Reconciling 35 Years of Debate. Canadian Psychology, 225-232.Mehmood, D. M. (2013, sept. – Oct). Managing Performance throught Reward System. IOSR Journal of Humanities, And Social Science, pp. 64-67. Shields, J. (2007). Managing Employee Performance and Reward. New York: Cambridge University Press. Thierry, P. d. (2011). Beter Belonen in organisaties . Assen: Koninklijke Van Gorcum. TNO Kwaliteit van Leven . (2007). Arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen op ondernemingsniveau, AVON monitor 2007. TNO Kwaliteit van leven.
